frdayK rdcOdksh

හොදයි හැමෝටම සුභ දවසක් කියලා පතනවා ඔන්න අපි අලුත් වැඩකට අතගහන්න කියලා හදන්නේ. ඒ් තමයි ශ්‍රි ලංකාවේ අතීත රෝහණ රාජධානිය පිළිබඳව තොරතුරු, අපි අහල තියන, නොතියෙන වැදගත් කරුණු  එකතු කරමින් ලිපි කිහිපයක් සමස්ථ රෝහණ රාජධානිය සම්බන්දව ඉදිරිපත් කරන්නයි. ඇත්තටම අපි අපේ රටේ ඉතිහාසය පිළිබඳ අවබෝධ ඇත්තෙකු වශයෙන් රෝහණ ඉතිහාසය කෙරෙහි පවතින්නේ ඉමහත් ආදරයක් එයට හේතුව වන්නේ සෑම අවස්ථාවක පාහේම ලංකාවේ විශාලම පරිපාලන ඒ්කකය වශයෙන් රෝහණ රාජ්‍යය ඉටු කළ කාර්යබාරය ඉතාමත් ඉහළ අගයක් ගනු ලබන නිසාවෙනි. හොදයි වැඩි විස්තර නොකියම අපි එහෙනම් වැඩේට බහිමු. හොදයි රෝහණ රාජධානියේ ඉතිහාස ගවේෂණය මැයෙන්  මෙම ලිපි පෙළ ඉදිරියට ගෙන ඒ්මට අපි බලාපොරොත්තු වන අතරම පළමුවෙන්ම අප පිවිසෙන්නේ නැතිනම් ආරම්භයක් ගනු ලබන්නේ රෝහණ රාජධානිය පිළිබඳව තොරතුරු සදහන් මූලාශ්‍ර විචාරන්නටයි. 

frdayK rdcHfha b;sydih yeoEÍfïys,d jeo.;a jk idys;H uq<dY% iy mqrdúoHd;aul uq<dY%

m%Odk idys;Huh uq<dY%

·        §mjxYh" uydjxYh yd jxi;a:mamldiSksh fyj;a uydjxiàldj we;=¿ wÜGl;d o"

·        uydfndaêjxih" :Qmjxih yd Od;=jxih hk md,s jxil;d o"

·        iSy<j;a:qmamlrKh" iyiaij;a:qmamlrKh yd rijdysksh o"

frdayK b;sydih iïnkaoj we;s wÜGl;d u.ska fy<s jk lreKq

ලංකාවේ පැරණිතම ග්‍රන්ථය වන දීපවංශය තුළින් රෝහණ රාජධානිය පිළිබඳව වැදගත් තොරතුරු කිසිවක් ලබාගත හැකි නොවුන ද, එහි දැක්වෙන කරුනු අතර ’ldjka;siai rcqg uys,d iy iuka;d kïjq ÈhKshka fofofkl= isá nj;a Tjqka fofokdu NslaIqKs idikhg we;=ළ;aj meúÈ cSú;hla .; l, nj ioyka lr we;.’ මෙම සදහන මහාවංශයේ දැකගත නොහැකි වේ.

ලංකා ඉතිහාසය සම්බන්ධව තොරතුරු ලබා ගැනීමේදී ‌ඉතා වැදගත් වගේම ප්‍රධාන මූලාශ්‍රයක් වශයෙන් දැක්විය හැක්කේ මහාවංශය වන අතර එහි පරිච්ඡේද හයක් මුලුමනින්ම වැය කොට ඇත්තේ රෝහණ රාජධානිය සම්බන්ධ තොරතුරු දැක්වීම සදහා වේ. මෙහිදි මහාවංශය  කොටස් කිහිපයක් යටතේ ලංකාවේ ඉතිහාස වෘන්තාන්තය ඉදිරිපත් කොට තිබෙන අතර මෙහි පලමු කොටස වන ක්‍රිස්තු වර්ෂ හතරවන සහ පස්වන සියවස් අතර කාලයකදී මහානාම හිමියන් විසින් රචිත කොටස තුළ ඇති කරුණු මෙලෙස පරිච්ඡේදයන් සයක් පුරාවට දක්වා ඇත. එහිදි මෙම පරිච්ඡේදයන් හය වෙන් කර ඇත්තේ රෝහණ ජනපදය ආරම්භවීම හා දේවානම්පිය තිස්ස රජුගේ රාජ්‍ය කාලය තුල එය ප්‍රදේශිය රාජ්‍යයක් වීම සිදුවූ ආකාරයත් සහ උපරාජ මහානාගයන්ගේ රෝහණයේ රාජ්‍ය පරම්පරාව දැක්වීමත් සදහාය. එහිදි උපරාජ මහානාගයන් රජරට හැරගොස් රුහුණේ මාගම ආශ්‍රිත කොට ගනිමින් රාජ්‍ය විචාල බවත් එහිදි එතුමෝ ප්‍රදේශිය පාලකයෙකු වශයෙන් රුහුණු රට වාරිකර්මාන්තයෙන් මෙන්ම බෞද්ධ දර්ශනය උකහා ගනිමින් තම ප්‍රදේශය සශ්‍රීක කළ ආකාරයත් එතුමන්ගෙන් පසු දුටුගැමුණු රජ රුහුණේ රජව රජරට ආක්‍රමිණිකයා පළවා හැර රට සශ්‍රික කළ කාලය තෙක් රෝහණ රාජ්‍ය දේශපාලනික, ආර්ථික, සමාජ හා සංස්කෘතික ආංශික කාර්යබාරයයන් දක්වා ඇත. එසේම මහාවංශය තුළින් රෝහණ නම් ශාක්‍ය වංශික කුමාරයකු විසින් මෙම රෝහණ ජනපදය පිහිටුවීමේ සිට දුටුගැමුණු රජු අනුරාධපුර රාජ්‍ය තමන් සතු කරගැනීම දක්වා වූ තොරතුරුවලට අමතරව මහාවංශය තුළින් දුටුගැමුණු රජුගේ සිට (ක්‍රි.පු.137-161) සිට මහාසේන(ක්‍රි.ව.276-303) රජුගේ රාජ්‍ය කාලය අවසානය දක්වා වූ තොරතුරු තුළින් රෝහණ රාජධානිය හා රජරට අතර පැවති සම්බන්දතාවයන් සම්බන්ධ තොරතුරු ලබාගත හැකිය.

  එසේම ක්‍රි.ව. දහවන සහ එක‍ළොස්වන සියවස් අතර කාලයක නැතිනම් අනුරාධපුර රාජධානියේ අවසන් කාලවකවානුවක ලියවෙන්නට ඇතැයි විස්වාස කරන වංසත්ථප්පකාසිනිය හෙවත් මහාවංසටීකාව මහානාම හිමියන් විසින් රචිත මහාවංශය ඇති රෝහණ රාජධානිය සම්බන්ධ තොරතුරු තවත් සංක්ෂිප්තව දක්වා ඇති අතර එහි මහා වංසයේ දක්නව නොමැති අතිරේක තොරතුරු ද දක්නට ලැබේ. එහි ඇති අතිරේක කරුණු අතර කාවන්තිස්ස සහ විහාරමහා දේවිය අතර විවාහ සම්බන්දය සම්බන්දව දැක්වීමේදී විහාරමහා දේවියගේ රාජ පරම්පරාව සම්බන්ද තොරතුරු ද දක්වා ඇත. එනම් කැළණි රජ පවුල සම්බන්ද තොරතුරු වේ. මෙයට අමතරව ගැමුුණු කුමරු කුස පිළිසිද ගත් අවස්ථාවේදී විහාරමහා දේවිය හට ඇතිවූ දොළදුක සම්බන්දව හා එය විසදීම සදහා වේළුසුමන යොදයා කල කාර්ය පිළිබදව තොරතුරු ලබා ගත හැකි වේ. (මේ තුලින් රෝහණය එවකට මිහින්තලය දක්වා ව්‍යාපතව තිබු බව සනාත කරගත හැකිය.)    

   එසේම තවත් අට්ඨකතා වශයෙන් ලියවුණු සමන්තපාසාදිකා, මනෝරථපුරණී, සාරත්ථප්පකාසිනී, අත්ථසාලනී, සම්මොහවිනෝදිනී ආදී පාලි අට්ඨකතා තුලින්ද රොහණයේ ඉතිහාසය හැදැරීම සදහා මහෝපකාරී වේ. එහිදි සමන්තපාසාදිකාවේ බාහිර නිධාන වර්ණනා කොටසෙහි රුහුණු ඉතිහාසය පිළිබඳව වැදගත් තොරතුරු රුසක් ලබාගත හැක. එමෙන්ම මනෝරථපුරණිය තුළ ඇති කතා පුවත් තුලින් එකල රෝහණයේ සමාජ ආර්ථික තත්වය සම්බන්දව තොරතුරු ලබාගත හැකිය. අනෙකුත් අට්ඨකතා තුළද ඇති කතා පුවත් එකල රුහුණු රට පිළිබඳව තොරතුරු ලබාගත හැකිය.

එසේම චූලවංශය නම් මහාවංශයේම දිගුවක් ලෙස ඉදිරියට යන (මහාවංසයේ දෙවන භාගය, 37වන පරි: 51වන ගාතාවේ සිට 79 පරි: අවසානය දක්වා) මෙම වංස කතාව තුළින්ද රුහුණු රට සම්බන්දව ඉතා වැදගත් තොරතුරු රාශියක් ලබා ගත හැකිය. එහිදි ලබාගත හැකි තොරතුරු අතර,

·        isßfï>jKaK rcqf.ald,fha ^ls%.j. 303-331& isg m<uqjk mrdl%undyq rcqf.a ^ls%.j. 1153-1186& rdcH ld,h wjidkh olajd rcl, rcqka reyqK iu. mej;s ino;d.

  එහිදි ධාතුසේන, මහානාග, පළමුවන දප්පුල, පස්වන මිහිදු, හා පළමුවන විජයබාහු යන රජවරුන් සම්බන්ද තොරතුරු ඉතා වැදගත්ය. ඒ අතරින් පළමුවන විජයබාහු රජුගේ පියපුතු පරම්පරාවේ ඉතිහාසය මානවම්ව රජුගේ රාජ්‍ය (ක්‍රි.ව 684-718)  කාලය දක්වා වූ කාලයකට දිවයන බවත් විජයබාහුගෙන් පසු රෝහණය වෙනම ස්වාධින රාජ්‍යයක් ලෙස නැගී ආ ආකාරයත් දක්වා ඇත. එසේම ඊට පසු කාලයේ ලංකාවේ තුන්කොන් අරගලයන් තුළ රෝහණයේ හැසිරීම ද වරින් වර එල්වූ ආක්‍රමණයන් හට සාර්ථකව මුහුණ දෙමින් රෝහණය ලක් මව ආරක්ෂා කල ආකරය ද මේ විස්තරයන් තුළ අඩංගු වී ඇත.

    එසේම මහාවංස තුන්වන කොටසෙහි (80 පරි: 89 පරි: දක්වා) දැක්වෙන්නේ පොළොන්නරු රාජධානිය අවසාන කාලයේ ඉතිහාසය සහ දඹදෙණි රාජ්‍ය ඉතිහාසය වේ. මෙය පොළොන්නරු රාජධානිය බිදවැටීමෙන් අනතුරුව රෝහණය රාජ්‍ය තුළ නිර්මාණය කරගනු ලැබු ප්‍රාදේශිය පාලනයන් සම්බන්දව තොරතුරු ලබාගැනීමේදී ඉතා වැදගත් වේ. එහිදි කාලිංග මාඝ ආක්‍රමණයෙන් පසු රෝහණය තුළ ප්‍රදේශ පාලනය කරමින් නිර්මාණය වී තිබූ ප්‍රදේශිය පාලකයින් සම්බන්ද තොරතුරු දක්නට ලැබේ.  එමෙන්ම දෙවන පරාක්‍රමබාහු රජ දවස රුහුණු රට දෙවුනුවරට එල්ල වූ චන්ද්‍රභානු ආක්‍රමණයක් පිළිබඳවද තොරතුරු දක්වා ඇත. ඒමෙන්ම එසමයෙහි රුහුණේ සිදු කරනු ලැබූ ප්‍රතිසංස්කරණ කිහිපයක් සහ දහස්තොට පැවති උපසම්පදා උළෙලක් සම්බන්ද තොරතුරු සහ එයට සම්බන්ද වූ වන්නා නායකයින් සම්බන්ද තොරතුරු මෙයින් ලබා ගත හැකිය. 

 මෙයට අමතරව තවත් වංසකතා ඇතුළු සාහිත්‍ය මූලාශ්‍ර  රාශියකම රෝහණ රාජ්‍ය ඉතිහාසය ඉතා මැනවින් දක්වා ඇත. ඒවා අතර,

·        ලලාට ධාතුවංසය

රුහුණේ උපරාජ මහානාග රජ පරපුරේ ඉතිහාසය එනම් උපරාජ මහානාගයන් ගේ සිට කාවන්තිස්ස රාජ සමයේ අවසානය දක්වා සවිස්තර විස්තරයක් ඇතුළත් කර ඇත.

·        ජිනකාලමාලි

ලලාට ධාතුවංසය විස්තරය ලුහුඩින් දක්වා ඇත.

·        පාලි ථුපවංසය හා එහි අනුවාදය සිංහල ථුපවංසය

දුටුගැමුණු රජුගේ දසමහා යෝධයන් සම්බන්ද තොරතුරු දක්වා තිබීම.

·        හත්ථවනගල්ල විහාරවංසය

රුහුණේ මයියංගණ සිට අනුරාධපුරයට පැමිණි සංඝතිස්ස, සංඝබෝධි සහ ගෝඨාභය යන කුමරුවන් තිදෙනාගේ ළමා කාලය සහ අනුරාධපුර රජ පවුල අතර සම්බන්දය මෙන්ම සිරිසඝබෝ රජතුමා පිළිබදව තොරතුරු දක්වා ඇත.

·        සීහළවත්ථුපකරණය

මෙහි ඇති කතා වස්තු අතර වැඩි ප්‍රමාණයක් ලියවී ඇත්තේ රෝහණය රාජ්‍ය සම්බන්ද කොට වේ. එහිදි කාකවණ්ණ තිස්ස වත්ථුව හා දුට්ඨගාමිණි වත්ථුව ඉතා වැදගත් වේ මෙහි මහාවංසයේ සදහන්ව නැති කරුනු බොහොමයක් සදහන් වේ. එහිදි කැළණි තිස්ස රජුගේ දියණිය (විහාරමහා දේවිය) හා කාකවණ්ණ තිස්ස (කාවන්තිස්ස) රජුගේ විවාහය පිළිබඳ විස්තරය ඉතා වැදගත් වේ.

·        සහස්සවත්ථූපකරණය

මෙම ග්‍රන්ථ ප්‍රකරණ නිසාම මෙහි බහුල වශයෙන් වත්ථු/කතා ඇතුළත් වේ එම වත්ථු අතරින් විශාල ප්‍රමාණයකම ඇත්තේ රෝහණ රාජ්‍ය සම්බන්ද කතා පුවත් වේ. එසේම මෙයට සාපේක්ෂව රසවාහිනය ග්‍රන්ථය තුළද මීට අතිරේක කතාවත්තු කිහිපයක් ඇතුළත් වේ. මෙම වතුථු තුළින් රුණුණේ මහානාග රජ පවුල සම්බන්ද තොරතුරු ලබා ගත හැක.

·        සද්ධර්මාලංකාරය

මෙහිද රෝහණය සම්බන්ද කතාවත්තු දක්නට ලැබේ.

·        පාලි මානාවුලු සන්දේශය

මේය දූත කාව්‍යයක ස්වරූපයෙන් රචනා කර ඇති අතරම මෙමගින් රුහුණේ දේශපාලන සහ ආගමික තත්වය මෙන්ම එකල රුහුණේ අගනුවර වූ මනාවුලුපුරය හෙවත් මහානාගකුල නගරය පිහිටා තිබු ස්ථාන සොයා ගැනීමේදී වැදගත් වේ ඒය වර්තමාන නෝනාගම ආශ්‍රිත රම්බා විහාරය ආශ්‍රිත ප්‍රදේශය ලෙස සැලකේ.

මෙයට අමතරව රාජරත්නාකරය, පූජාවලිය, දළදා සිරිත, නිකාය සංග්‍රහය, දළදා පූජාවලිය, පැරකුම්බා සිරිත ආදී සාහිත්‍ය කෘති තුළින් රෝහණය රාජධානිය සම්බ්න්ධ තොරතුරු ලබාගත හැකිය.  එසේම මෙකාල තුල මෙම රෝහණ රාජ්‍ය හැදින්වීම සදහා විවිධ නම් භාවිතා කළ බව මෙම සාහිත්‍ය කෘති අධ්‍යනය කිරීමේදී පැහැදිළි වේ. එහිදී ‘රෝහණ, රෝහණදේශ, රෝහණ රට්ඨ, රෝහණ මණ්ඩල, යුවරාජ රට්ඨ, යන නම් දැක්විය හැකිය.

mqrdúoHd;aul uQ,dY%

frdayKh rdcH iïnkaOj ,shù we;s mqrdúoHd;aul uq,dY% w;r fi,a,sms jeo.;a ;ekla Wiq,hs' tysÈ uq,ald,Sk fi,a,sms fndfyduhla ,shù we;af;a frdayKh wdYs%; m%foaY j,sks' fuu fi,a,sms u.ska frdayK rdcH foaYmd,k' wd¾Ól" iudc fukau ixialD;sl ;;ajhka iïnkaoj f;dr;=re ,nd.; ylsh' tfukau idys;H uq,dY% j, we;s lrekq fï ;=<ska ikd: lr .ekSug o yelshdj ,efí'

·        fldÜgoeuqfy<" l=i,dkalkao" fndaj;af;a., hgyf,k iy f,k., f,ka,sms

l;r.u md,kh l< rc mjq,la ms<sno f;dr;=re fuu f,ka,sms w;r jk we; tysÈ tu mqj;a ,,dg O;=jxifha tk l;r.u oinE rcorejka wh;a jq rcmjq, f,i ie,fla"

le<Ks ;siai rdcHh i;=j mej;s m%foaY md,kh l< ;j;a rc mjq,la iïnkao f;dr;=re hgyf,k f,k.,ska yuqfõ'

tfiau fuu f,ka ,sms u.ska kkaÈñ;%' f.dGhsïnr' f:rmq;a;dNh' :qiaifoaj yd fõ¿iquk hk fhdaOhska iïnkao f;dr;=re we;=<;a ,sms yuqùh"

·     is;=,amõj" rdc.," nlalswe<" lrofy< yd l,dTh wdYs%; ;=Uq,af,a., m¾j; ,sms

fuu ,sms u.ska frdayKfha md,lhska iajdêk md,lhska jYfhka fyda wkqrdOmqrh hgf;a iduka; md,lhska jYfhka o hkak fidhd ne,Su flfrys jeo.;a fõ"

óg wu;rj wgjk iy fodf<diajk ishjia w;r ld,hg wh;a fi,a,sms úYd, mqudKhla fidhd f.k we;s w;r ta w;ßka frdayK rdcH iïnkao fi,a,sms úYd, m`udKhla yuqúh" fï ;=<ska frdayKfha foaYmd,k wd¾Ól fukau iudc ixialD;sl ;;ajhka iïnkaOj f;dr;=re ,nd.; yelsh" tfiau mqrdúoHd;aul uq,dY% w;r kgUqka u.ska frdayK rdcH ld,fha bÈflreKq nj ikd; lrkq ,nk ks¾udKj, kgUqka l;r.u" ;siaiuydrduh" is;=,amõj yd hqO.kdj wdYs%; m%foaYj,ska fidhdf.k we;" tfiau tl, bÈjkakg we;ehs ie<flk jeõ úYd, ixLHdjla o fidhd f.k we;"

 මෙලෙස රෝහණය රාජධානිය සම්බන්දව තොරතුරු ලබා ගත හැකි මුලාශ්‍රයන් හා ඒ් ආශ්‍රිත කරුනු සාකච්ඡාවට බදුන් කරනු ලැබිණි. ඒ් තුළ පැහැදිළිව පෙනුනේ රෝහණය සම්බන්දව තොරතුරු ලබා ගැනීම සදහා අපරිමිත වූ ප්‍රමාණයක මුලාශ්‍ර කෘති මෙන්ම ඒ්වා සනාථ කරනු ලබන නටඹුන් දක්නට ලැබෙන බවයි. ඒ් අනුව ඉදිරියට මෙම මුලාශ්‍රවලට අනුව පුරාතන රෝහණ රාජධානියට අයත් ප්‍රදේශයන් සම්බන්දව තොරතුරු ඉදිරිපත් කිරිමට බලාපොරෝත්තු වෙනවා එතෙක් සමුගන්න අවසර...

wdYs%; .%ka:

රෝහණ රාජ්‍ය ඉතිහාසය"reyqKq úYajúoHd,h"ud;r

ලංකා ඉතිහාසය,ලංකා විශ්වවිද්‍යාලය"fmardfoKsh

rcrg YsIagdpdrh iy ksß;È. rdcOdks"bkao%lS¾;s isrùr"fld<U

,xld b;sydih m<uq/fojk/f;jk fldgi wOHdmk fomd¾;fïka;= m%ldYkh"n;a;ruq,a,

• සැලසුම්කරණය
• සංවිධානකරණය
• මෙහෙයවීම
• පාලනය

කළමනාකරුවන් වර්ග

සංවිධාන කළමනාකරුවන් විවිධ පදනම් වලට අනුව වර්ග කලහැක.

1. කළමනාකරණ මට්ටම්වලට (Managerial Levels) අනුව

2. සංවිධාන ශ්‍රිතයන් වලට (Organizational Functions) අනුව

3. සංවිධාන පරමාර්ථ වලට (Organizational Goals) අනුව යි.

කළමනාකරණ සාර්ථකත්වය

කළමනාකරණය පිලිබඳ පර්යේෂකින් විසින් සොයාගෙන ඇති ආකාරයට කළමනාකරුවකුගේ සාර්ථකත්වය කෙරෙහි බලපාන ප්‍රධාන විචල්‍ය තුනක් ඇත. ඒවා නම්,

1. කළමනාකරුවන්ගේ හැකියාව,

2. අභිප්‍රේරණය

3. කළමනාකරණ සඳහා ඇති අවස්ථාවයි.

මෙය සමීකරණයක් මගින් දැක්වුවහොත්

කළමනාකරණ සාර්ථකත්වය = කළමනාකරුගේ හැකියාව X කළමනාකරුගේ අභිප්‍රේරණය X කළමනාකරණය සඳහා ඇති අවස්ථාව

{ S (Success of Manager) = A (Abilities of Manager) X M (Motivation of Manager) X O (Opportunity to Manage) }

සැලසුම්කරණය

  කළමනාකරණයේ දී වැදගත්ම සහ ප්‍රාථමික ම කාර්යය වනුයේ සැලසුම්කරණයයි. පවතින සම්පත් උපයෝගී කරගනිමින් අපේක්ෂිත අරමුණු මුදුන්පත් කරගැනීමට ස්ථිර වූ වැඩපිළිවෙලක් සකස් කිරීම වන අතර මෙය ප්‍රධාන වශයෙන් වර්ග තුනකි.

1. උපායශීලී සැලසුම්කරණය (Strategic Planning)

2. උපක්‍රමික සැලසුම්කරණය ( Tactical Planning)

3. මෙහෙයුම් සැලසුම්කරණය (Operational Planning)

සැලසුම් කරණය යනු එකිනෙකට සම්බන්ධ පියවර වලින් සමන්විත විධිමත් ක්‍රියාවලියකි. එම පියවර අනුපිලිවෙලට දැක්වුවහොත් පහත ආකාරයට සඳහන් කල හැක.

1. සමස්ථ සංවිධාන අරමුණු පිහිටුවීම

2. අරමුණු වලට අදාලව ආයතනයේ වර්තමාන තත්වය නිශ්චය කිරීම – ආයතනයේ වර්තමාන තත්වය නිර්ණය කරන විට සැලසුම්කරණයේදී ඉතාම වැදගත් ක්‍රමවේදයක් වනුයේ ස්වොට් (SWOT) විශ්ලේෂණයයි.

3. අනාගතය පිලිබඳ පුරෝකථනයන් දියුණු කිරීම

4. උපකාරී සැලසුම් දියුණු කිරීම

5. සැලසුම් ක්‍රියාත්මක කිරීම සහ ප්‍රතිඑල ඇගයීම – සැලසුම ක්‍රියාත්මක කරනවිට නිවැරදි කල රාමුවක් (ගාන්ට් සටහන (Gantt Chart)) යටතේ කලයුතුයි. එමගින් කාර්යයන් වල එකිනෙකට ඇති සම්බන්ධතාවයන් සහ කාර්යයන් ඉදිරියට ගලායාම නිරීක්ෂණය කල හැකියි.

සැලසුම්කරණ ක්‍රියාවලියේ දී ප්‍රතිපත්ති සහ උපාය මාර්ග ගැළපෙන ආකාරය

සෑම දෙපාර්තමේන්තුවක් සදහාම සුදුසු අනාගත සැලසුම් පිළිබද අදහස් , මැදපෙළ සහ පහළ පෙළ කළමනාකරුවන් සදහා ඔවුන් ලබා දෙනු ඇත

එමගින් සැලසුම් සහ තීරණ ගැනීම සදහා වැඩ රාමුවක් කර ඇත

මැද පෙළ සහ පහළ පෙළ කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ කළමනාකරණ සැලසුම් ව්‍යාපාරයට එක් කරනුයේ උපාය මාර්ග ලෙසනි.

කළමනාකරණ මට්ටම් සහ ධූරාවලිය

විශාල ආයතනවල කළමනාකරණ මට්ටම් (සැලකිය යුතු) 3ක් දැකිය හැක

1. ප්‍රධාන / උසස් කළමණාකරන මට්ටම

2. මධ්‍ය කළමනාකරණ මට්ටම

3. පහළ මට්ටමේ කළමනාකරණය ( වැඩ පරීක්ෂකවරු, කණ්ඩායම් නායකයින්)

ප්‍රධාන / උසස් කළමනාකරණ මට්ටම

1. පුළුල්ව පැතිරුණු කළමනාකරණ භූමිකාවන්ගෙන් සහ හැකියාවන්ගෙන් යුක්ත විය යුතුය.

2. අලෙවිකරණය වැනි අභ්‍යන්තර සාධක පිළිබද දැණුමකින් ද යුක්ත විය යුතුය.

3. මොවුන්ගේ තීරණ බොහෝ විට දිගු කාලීන වේ.

4. මොවුන්ගේ තීරණය සුවිශේෂී සෘජු සංකල්පය / හැසිරීම් පිළිබද වූ ක්‍රියාත්මක කළ හැකි තීරණ විය යුතුය.

5. මොවුන් උපායශීලී තීරණ සම්බන්ධව වගකීමෙන් බැදේ.

6. සැලසුම් අනාගතයේ දී ඵලදායීවේද යන්න පරීක්ෂාකර බැලීම සිදු කළ යුතුය.

7. ස්වභාවයෙන්ම ඉහළ මට්ටමේ (ප්‍රධාන) කළමනාකරුවන් දැකිය හැක.

මැද පෙළ / මධ්‍ය මට්ටමේ කළමණාකරුවන්

1. මොවුන් නිශ්චිත කළමනාකරණ කටයුතු සම්බන්ධව සුවිශේෂී අවබෝධයකින් යුක්ත විය යුතුය.

2. ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගේ තීරණවලට වගකීමෙන් බැදෙනු ඇත.

පසු පෙළ / පහළ මට්ටමේ කළමණාකරුවන්

1. ප්‍රධාන / සහ මධ්‍ය මට්ටමේ කළමණාකරුවන් විසින් ගනු ලබන තීරණ සහ සැලසුම් ක්‍රියාවට නැංවීම මොවුන් සිදු කළ යුතුය.

2. පහළ මට්ටමේ කළමණාකරුවන්ගේ තීරණ බොහෝ විට ‍කෙටි කාලීන වේ.

සංවිධානකරණය

සංවිධානයක අරමුණු ඉටුකර ගැනීම සඳහා කාර්යය කරගත හැකි වන පරිදි උපාංග වලට විභජනය කිරීම සංවිධානකරණයයි. නිවැරදිව සංවිධානය වූ ඒකකය සංවිධානයක් (Organization) ලෙස හැඳින්වේ.

සංවිධානයක කටයුතු බෙදීම , සංවිධානය සහ සම්බන්ධීකරණය කරනු ලබන ආකාරය සංවිධාන ව්‍යුහය (Organization Structure) නම් වේ.

ආයතනයක සංවිධාන ව්‍යුහයක්

සංවිධාන ව්‍යුහයක් මගින් අදාල සංවිධානය පිලිබඳ නිර්නායකයන් කිහිපයක් දැක්වේ.

1. ශ්‍රම විභජනය ( Division of Labour )

ආයතනයෙහි සමස්ත කාර්යය කොටස් කර ඇති ආකාරයයි. එක එක තනතුර මගින් එම කාර්යය කොටස් කර ඇත.

2. අධිකාරීත්ව ධුරාවලිය ( Hierarchy of Authority)

ආයතනයේ බලතල හෙවත් අධිකාරිය ඉහල සිට පහලට ගලායන ආකාරය අධිකාරීත්ව ධුරාවලිය නම් වේ.

3. පාලන අවකාශය ( Span of Control )

කිසියම් සේවකයෙකුට සෘජුව ම පාලනය කළහැකි යටත් සේවකයින් ප්‍රමාණයයි.

4. රේඛීය සහ මාණ්ඩලික තනතුරු (Line and Staff Positions)

සංවිධානයක අරමුණු ඉටුකර ගැනීමට සෘජුවම සම්බන්ධ වන්නා වූ තනතුරු ය මෙවන් තනතුරු සංවිධාන සටහනක තනි ඉරි වලින් දැක්වේ.

මාණ්ඩලික තනතුරු යනු එම සංවිධානයේ අරමුණු ඉටුකර ගැනීම සඳහා වක්‍ර ව සම්බන්ධ වන තනතුරු වේ. මේවා සංවිධාන සටහනක කඩ ඉරි වලින් දැක්වේ.

සංවිධානය තුල විධිමත් සංවිධානය සහ අවිධිමත් සංවිධාන යනුවෙන් ව්‍යුහ දෙකක් පැවතිය හැකි අතර අවිධිමත් සංවිධානයක් මගින් ආයතනයකට යහපතක් මෙන්ම අයහපතක් ද වීමේ ඉඩකඩ ඇත.

මෙහෙයවීම

අරමුණු මුදුන්පත් කරගැනීම සඳහා ආයතනයකට හෝ සංවිධානයකට අදාල පුද්ගලයින් මෙහෙයීම මෙහිදී අදහස් කරයි. සවිස්තරව වැඩ සහ කාලරාමුවක් පිළියෙළ කිරීම, තීරණ ගැනීම, දිරිගැන්වීම (අභිප්‍රේරණය)පෙළඹවීම, ආරම්භක ශක්තිය, නායකත්වය, සමායෝජනය හා අධීක්ෂණය ආදිය මෙම ක්‍රියාවලියට අයත් වේ.

පාලනය

සැලැස්ම ක්‍රියාත්මක වීමේ වර්ධනය ඇගයීම, වැරදි නිවැරදි කර ගැනීම, ප්‍රගතිය තක්සේරු කිරීම ආදිය මගින් අපේක්ෂිත මට්ටමින් කටයුතු සිදුවේද යන්න පිළිබඳව වග බලා ගැනීම පාලනයයි. මේ අනුව ආයතනයක් විසින් සකස් කරන ලද සැලසුම් පාලනය වන බව පැහැදිලි වේ. පාලන ක්‍රියාවලිය ප්‍රධාන වශයෙන් කොටස් 4 කි.

1. කාර්යඑල ප්‍රමිතීන් පිහිටුවීම

2. සත්‍ය කාර්ය මැනීම

3. සත්‍ය ප්‍රතිඑල ප්‍රමිතීන් සමග සැසඳීම

4. නිවැරදි ක්‍රියාමාර්ග ගැනීම යනාදියයි.

නායකත්වය

නායකයා සහ අනුගාමිකයින්

නායකත්වය යනු යම් අවස්ථාවක පරමාර්ථයක් ළඟා කර ගැනීම සඳහා පුද්ගලයන් හෝ කණ්ඩායම් කටයුතු වලට බලපෑම් කිරීමේ ක්‍රියාවලියයි. වෙනත් ආකාරයකින් පැවසුවහොත් යම් පරමාර්ථයක් ඉටුකර ගැනීම සඳහා අනුගාමිකයින් වෙත බලපෑම් කිරීම ට ඇති හැකියාවයි. මෙම නිර්වචනයේ දී නායකත්වය සමග අදාල වන ප්‍රධාන වචන 4 ක් සඳහන් වේ. ඒවා නම්, අනුගාමිකයන් (Followers), පරමාර්ථය (Goal), සුදානම (Willingness) සහ අවස්ථාව (Situation) යි. එමනිසා නායකත්වය යනු; අනුගාමිකයින්. පරමාර්ථ, සුදානම සහ අවස්ථාව හි ශ්‍රිතයක් ලෙස දැක්විය හැක. මේ අනුව සාර්ථක නායකයෙකු සතුව ඉහත ගුණාංග සියල්ල තිබිය යුතුය.

නායකත්ව වර්ග (Types of Leadership)

1. විධිමත් නායකත්වය (Formal Leadership) – යම් ආයතනයක අධිකාරීත්ව ධුරාවලිය ඔස්සේ තමන්ගේ යටත් යට නියෝග දීම සඳහා ලැබෙන අධිකාරිය විධිමත් නායකත්වයයි.

2. අවිධිමත් නායකත්වය (Informal Leadership) – පුද්ගලයෙකුට ලැබෙන අධිකාරිමය බලයට අමතරව අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා මගින් බලපෑම් කළහැකිවීම අවිධිමත් නායකත්වයයි. මෙම නායකත්වය සඳහා යම් පුද්ගලයෙකු සතු අවංක කම, සමාජශීලී බව, ඉවසීම, බුද්ධිය, හැකියාවන් වැනි පුද්ගල ගුණාංග හේතු විය හැකිය.

නායකත්ව න්‍යායයන් (Theories of Leadership) සංවිධාන අනයකත්වය පිලිබඳ පර්යේෂණ වල ප්‍රතිඑල වලට අනුව නායකත්වය පිලිබඳ න්‍යායයන් ඉදිරිපත් කර තිබේ.

1. ගතිලක්ෂණ න්‍යාය (Trait Theory)

2. චර්යාත්මක න්‍යාය (Behavioral Theory)

3. අවස්ථානුකුල න්‍යාය (Situational Theory)

4. නුතන න්‍යාය (Modern Theory)

අභිප්‍රේරණය

සේවක අභිප්‍රේරණය (Employee Motivation) යනු සංවිධාන පරමාර්ථ ඉටුකරගැනීම සඳහා සේවකයින් ස්වෙච්ජාවෙන් ම පෙළඹවීමේ කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියයි. අභිප්‍රේරණය යන්න පුද්ගලයින් තුල උද්ගතවන මානසික ක්‍රියාවලියකි. මෙය විවිධ අවස්ථාවන් හිදී චක්‍රයක් ලෙස අවශ්‍යතාව (Needs), ප්‍රේරණය (Drive), ක්‍රියාමාර්ගය (Action) සහ තෘප්තිය (Satisfaction) යනාදී කරුණු පිලිවෙලින් සිදුවෙමින් පවතියි.

අභිප්‍රේරණ න්‍යායයන්

1. මැස්ලෝ ගේ අවශ්‍යතා ධුරාවලි න්‍යාය (Maslow’s Needs Hierarchy Theory)

2. ඇල්ඩර්ෆර් ගේ ඊ. ආර් ජී. න්‍යාය (Alderfer’s ERG Theory)

3. හර්ෂ්බර්ගේ ද්විසාධක න්‍යාය (Herzberg’s Two Factor Theory)

4. මැක්ක්ලෙලන්ඩ් ගේ ත්‍රිත්ත්ව අවශ්‍යතා න්‍යාය (McClelland’s Three Needs Theory)

සන්නිවේදනය

සන්නිවේදන ක්‍රියාවලිය

කිසියම් පුද්ගලයෙක් හෝ කණ්ඩායමක් විසින් තවත් පුද්ගලයෙකුට හෝ කණ්ඩායමකට යම්කිසි තොරතුරක් සම්ප්‍රේෂණය කිරීම සන්නිවේදනය නම් වේ. මෙහිදී සැමවිට ම සම්බන්ධතා ගොඩනැගීමක් සිදුවේ. සාර්ථක කළමණාකරුවෙකු හට තම ආයතනය තුල මනා සන්නිවේදනයක් පවත්වාගැනීම මගින් තම ආයතනයේ ඉලක්ක වෙත පහසුවෙන් ගමන් කල හැක. සන්නිවේදනය මගින් ආයතනයක් තුල අදාල සංස්කෘතියන් (Organizational Culture) ද නිර්මාණය වේ. යහපත් සම්බන්ධතා මගින් සන්නිවේදන කටයුතු කිරීම මගින් කාර්යයෙහි කාර්යක්ෂමතාවය සහ පලදායීතාවය ඉහල යයි. වර්තමානයේ බොහෝ ශ්‍රමිකයින් දැනුමින් ඉහල බැවින් කාර්යයන් කිරීම කළමනාකරුවන් සහ සේවකයන්ගේ මානුෂීය සම්බන්ධතා (Human Relations) තුලින් සිදුකරගත යුතුව ඇත. එමනිසා වර්තමානයේ කළමනාකරුවන් මනා සන්නිවේදනයක් පවත්වා ගත යුතුව ඇත

සන්නිවේදන වර්ග

විධිමත් සන්නිවේදනය (Formal Communication) සහ අවිධිමත් සන්නිවේදනය (Informal Communication) යනුවෙන් සන්නිවේදනය වර්ගකල හැක. දක්ෂ කළමණාකරුවෙකු ගේ ප්‍රධානතම ගුණාංගයක් වනුයේ ආයතනය තුල ඇතිවන අවිධිමත් සන්නිවේදනය අවම කරගැනීම හෝ නැතිකරගැනීමයි.

විධිමත් සන්නිවේදනය

සංවිධානයක අධිකාරීත්ව ධුරාවලියට අනුව ගොඩනැගෙන සනිවේදනය විධිමත් සන්නිවේදනයට අයත් වේ. මෙහිදී ආයතනයේ ඉහල සිට පහලට සහ පහල සිට ඉහලට තොරතුරු ගලා යාම සිරස් සන්නිවේදනය ලෙස හඳුන්වනු ලබයි. සංවිධානයෙහි දෘෂ්ඨිය , මෙහෙවර, අරමුණු , ප්‍රතිපත්ති, නීති රීති ආදී දේවල් ඉහල සිට පහළටත්; සේවක පැමිණිලි, අදහස්, යෝජනාවන්, පාරිභෝගක පැමිණිලි ආදිය පහල සිට ඉහළටත් ගලා යයි. තිරස් සන්නිවේදනය යනු ආයතනයේ දෙපාර්තමේන්තු සහ අංශ අතර අදහස් හා තොරතුරු හුවමාරු වීමයි.

අවිධිමත් සන්නිවේදනය

සංවිධානයක සේවකයන් විසින් ගොඩනගාගනු ලබන අධිකාරීත්ව ධුරාවලියෙන් බැහැරව සිදුවන සන්නිවේදනය අවිධිමත් සනිවේදනය නම් වේ.

වැදගත් ලක්ෂණ

1. සරල සහ කෙටි විය යුතුයි.

2. නිවැරදි බව.

3. නීත්‍යානුකුල බව.

4. රහස්‍ය භවය.

5. අදහස සම්පුර්ණ වීම.

6. නිවැරදි මාධ්‍යය සහ පණිවුඩය ලබන්නා.

7. ආචාරශීලී සහ කාලෝචිත බව.

බාධක

1. පැහැදිලිව ලියා නොතිබීම.

2. නිවැරදි මාධ්‍යයක් නොපැවතීම.

3. විෂය පිලිබඳ අඩු දැනුම.

4. පක්ෂග්‍රහී වීම.

5. ඇසීමේ සහ කියවීමේ දුර්වලතා.

6. නිවැරදි අක්ෂර වින්‍යාසයක් භාවිත නොකිරීම.

7. පුර්ව නිගමනවල බැස සිටීම.

සංවිධාන ගැටුම්

සංවිධාන ගැටුම් නිර්මාණය වන්නාවූ මට්ටම් වලට අනුව සංවිධාන ගැටුම් වර්ග කල හැකිය. වර්තමාන කළමනාකරණ න්‍යායන් ට අනුව සංවිධාන ගැටුම් දෙස කළමණාකරුවෙකු නම අවධානයක් යෙදිය යුතුය. එයට හේතුව යම්විටෙක ගැටුමක් සංවිධානයට හිතකාමී විය හැකි බැවිනි.

කළමනාකරණ ප්‍රවණතා

වර්තමානයේදී කළමනාකරණ ක්ෂේත්‍රය ඉතා වේගයෙන් වෙනස් වන ලක්ෂණ වලින් යුක්තය.මෙම කළමනාකරණ විවිධත්වයන් විවිධ අංශයන්ගෙන් දැක බලා ගත හැකි අතර මුලිකවම සමාජයීය සහ සංස්කෘතික භූමිකාවක් තුල වෙනස්කම් සිදුවේ.

ජාත්‍යත්නර කළමනාකරණය (International Management)

ජාත්‍යන්තර සහ සංස්කෘත මය පසුබිම තුල සංවිධාන අරමුණු ඉටුකර ගැනීම. බොහෝ බහු ජාතික සමාගම් වලදී දැකිය හැක.

කුඩා ව්‍යාපාර කළමනාකරණය (Small Business Management)

සේවකයන් 100 කට අඩුව සිටින ලාභ ලබන ව්‍යාපාරයක් කුඩා ව්‍යාපාරයක් ලෙස හැඳින්වෙයි. මෙම ආයතන බොහෝවිට නව සොයාගැනීම ඔස්සේ සංවර්ධනය වන අතර ව්‍යවසායකයන් සිටින සහ නව තාක්ෂණය හඳුනාගනිමින් ගමන්කරන ස්වභාවයක් පෙන්වයි. මෙවන් ආයතනයක් කළමනාකරණය වෙනස්ම අභියෝගයකි.

රාජ්‍ය අංශ කළමනාකරණය (Managing the Public Sector)

ජනතාවට සේවය කරන ස්ථානවලදී කළමනාකරණ කටුතු කිරීම අභියෝගයක් වන්නේ කළමනාකරුවා රජයේ චක්‍රලේඛ සහ නීති රීති අනුගමනය කරමින් බොහෝ විට මහජනතාව අතර සක්‍රියව ක්‍රියාකරන රජය නොයෝජනය කරන පුද්ගලයෙක් වීම නිසයි. මොහුගේ යම්කිසි ප්‍රකාශයක් රජයේ ප්‍රකාශයක් ලෙස මහජනතාව සලකනු ඇත.

තොරතුරු තාක්ෂණ කළමනාකරණය (Managing Information Technology)

දත්ත සහ තොරතුරු යන්න ඕනෑම ආයතනයකට ඉතාම විශේෂ වන අතර මෙම ක්ෂේත්‍රය තුල බොහෝවිට බුද්ධිමත් පිරිසක් සේවය කරයි. පුද්ගල සම්බන්ධතා මගින් ඇතිකරගත් කළමනාකරණ කුසලතා ප්‍රගුණ කර ගත යුතුය.

පූර්ණ තත්ත්ව කළමනාකරණය (Total Quality Management – TQM)

සංවිධානයක සැම ක්ෂේත්‍රයක් සහ කටයුතක් සම්බන්ධයෙන්ම අඛණ්ඩව වර්ධනය ලඟාකරගැනීම සඳහා කැපවූ සංවිධාන සංස්කෘතියක් (Organizational Culture) නිර්මාණය කරගැනීමයි.

ජපන් කළමනාකරණය (Japanese Management)

පුර්ණ තත්ත්ව කළමනාකරණය පිලිබඳ විස්තරාත්මක අධ්‍යනයක් මෙහිදී සිදු කර තිබේ. Just In Time (JIT), KANBAN, 5S යනාදී සංකල්ප මෙහිදී බිහිවූ ඒවාය.

ව්‍යපෘති ක්‍රියාවලිය ප්‍රතිඉංජිනේරුකරණය (Business Process Re-Engineering)

සංවිධානයක මුලික සහ විප්ලවීය වෙනස්කම් ඉටු කිරීම මෙයින් අදහස් කෙරේ. මේ තුලින් පිරිවැය, ගුණාත්මක බව, සේවාව සහ කාර්යක්ෂමතාව යන මිනුම් දඬු ඔස්සේ සංවිධානයක කාර්යඑලය වර්ධනය කරගත හැකිය.

කළමනාකරණය – 20 වෙනි සියවස

කළමණාකරුවන් මුළුමනින්ම විද්‍යාත්මක පදනමක් මත පිහිටා ඔවුන්ගේ සිද්ධාන්තයන් ඉදිරිපත් කිරීමට 1900 වසර වන විට උත්සාහ දරමින් සිටී බව කෙනෙකුට පෙනී යනු ඇත. (මෙම විශ්වාසයෙහි සංජානන – සීමාවන් පිළිබඳ විද්‍යාත්මකභාවය බලන්න) 1890 දී හෙන්රි ආර්. ටවුන්ගේ කළමණාකරණ විද්‍යාව, ෆෙඩ්රික් වින්ස් ලෝ ටේලර්ගේ විද්‍යාත්මක කළමණාකරණය (1911), ෆැන්ක් සහ ලිලියන් ගිල්බට්ගේ ව්‍යවහාරික චලන අධ්‍යයනය (1917) සහ හෙන්රි එල් ග්‍රාන්ට්ගේ සටහන් (1910) ජේ. ඩන්කට් විසින් 1911 දී කළමණාකරණය පිළිබඳ පළමු විද්‍යාපීඨ පෘඨ ග්‍රන්ථය ලියන ලදි. 1917 දී යෝච් යුඊනෝ විසින් ටේලර්වාදය ජපානයට හඳුන්වා දෙන ලද අතර ජපන් කළමණාකරණ ශෛලියේ පලමු කළමණාකර උපදේශකවරයා ඔහු විය. ඔහුගේ පුත් ජෙහිරො යුඊනෝ ජපන් තත්ව සහතික නිකුත් කිරීමේ පුරෝගාමි මෙහෙවර ඉටු කළේය.

1920 වකවානුවේ දී පමණ කළමණාකරණය පිළිබඳ පළමු සවිස්තරාත්මක සිද්ධාන්ත එළිදැක්විණි. 1921 දී හාවඩ් බිස්නස් ස්කූල් ආයතනය විසින් “මාස්ටර් ඔෆ් බිස්නස් ඇඩිමිනිස්ට්‍රේෂන් (ව්‍යාපාර පරිපාලනය පිළිබඳ ශාස්ත්‍රපති) උපාධිය (එම්.බී.ඒ) හඳුන්වා දෙන ලදි. හෙන්රි පවල් (1841 – 1925) සහ ඇලෙක්සැන්ඩර් චර්ච් වැනි අය විසින් කළමණාකරණයේ විවිධ අංශ සහ ඒවායේ අන්තර් සම්බන්ධතා විස්තර කරන ලදි. 20 වැනි සියවස මුල්කාලයේ දී බීඩ්වේ ටීඩී (1891 – 1973) වෝල්වර් ස්කොට් සහ ජේ වුනි වැනි අය විසින් ‍මනෝ විද්‍යා මුලධර්ම කළමණාකරණ භාවිතයට යොදාගත්හ. එල්ටන් මොයෝ (1880 – 1949) වේරිපාකර් පොලේ (1868 – 1933) වෙසර් බාර්නාඩ් (1886 0 1961) මැක්ස් වේබර් (1864 – 1920) රෙන්සිස් ලික (1903 – 1981) සහ ක්‍රිස් ඇග්‍රිරිස් (1923) යන ලේඛක ලේඛිකාවන් විසින් සමාජ විද්‍යාත්මක දෘෂ්ටි කෝණයක් මඟින් කළමණාකරණයට ප්‍රවේශ වී ඇත.

පීටර් ඩෲකර් (1909 – 2005) විසින් ව්‍යවහාරික කළමණාකරණය පිළිබඳ මුල්ම ග්‍රන්ථය රචනා කරන ලදි. 1956 දක්වා ජෙනරල් මෝටර්ස් සමාග‍මේ සභාපති වූ ඇෆප්‍රඩ් ස්ලෝන් විසින් සංවිධානය පිළිබඳ අධ්‍යාපනයක් කිරිමට පැවරීමේ ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන් 1946 දී කොන්සෙප්ට් ඔෆ් ද කෝපරේෂන් කෘතිය රචනා කරන ලදි. පීටර් ඩෲකර් විසින් රචනා කරන ලද ග්‍රන්ථ 39 න් බොහොමයක් සමාන ස්වරූපයේ ඒවා විය.

එච්. ඩොජ්. රොනල්ඩ් ෆපිෂර් (1890 – 1962) සහ තොම්ටන් සී ප්‍රයි යන අය විසින් කළමණාකරණ අධ්‍යයනය සඳහා සංඛ්‍යා ලේඛනාත්මක විධික්‍රම හඳුන්වා දෙන ලදි. 1940 ගණන් වලදී පැට්ටුක් බ්ලැකට් විසින් මෙම සංඛ්‍යා ලේඛනාත්මක සිද්ධාන්ත ක්ශුද්‍ර ආර්ථික සිද්ධාන්ත සමඟ ඒකාබද්ධ කර මෙහෙයුම් පර්යේෂණ පරිපථ බිහි කරන ලදි. මෙහෙයුම් පර්යේෂණ සමහර අවස්ථාවන්හි ‘කළමණාකරණ විද්‍යාව” වශයෙන් හඳුන්වනු ලබයි. (එහෙත් මෙය ටේලර්ගේ විද්‍යාත්මක කළමණාකරණයට වඩා වෙනස් වේ) නමුත් කළමණාකරණ ගැටලු වලදී විශේෂයෙන්ම සහාය සේවාවන්හි මෙහෙයුම් ගැටලු විසදීම සඳහා විද්‍යාත්මක ප්‍රවේශය උපයෝගී කරගැනීමට උත්සාහ දරයි.

මෑත කාලයේ දී සිදු වූ වර්ධනයන්ට සංරෝධක න්‍යාය එනම් අරමුණු යලි සකස් කිරීම සහ සිග්මා හය හෝ විවිධ තොරතුරු තාක්ෂණ මඟින් සංවර්ධනය පාලනය වන විධික්‍රම වන සෙසු මෘදුකාංග සංවර්ධනය මෙන්ම කොග්ගේ ඉණිමග වැනි කණ්ඩායම් කළමණාකරණ න්‍යායන් ඇතුලත් වේ. 20 වැනි ශතවර්ෂයේ දී පන්තියක් වශයෙන් කළමණාකරුවන් පොදුවේ පිළිගැනිම සම්මත විය. ඒ නිසා කළමණාකරණ කලාව හෝ විද්‍යාව සංජානනීය වශයෙන් භාවිතා කරන්නන්ට කිසියම් ප්‍රමාණයක ගෞරවයක් ලැබීම නිසා එවැනි අදහස් පිළිබඳ ජනප්‍රිය ක්‍රමයන්ට සිය පාර පවත්වා ගෙන යාමට ඉඩ ප්‍රස්ථාව සෑදුණි. මෙවැනි බොහෝ කළමණාකරණ අදහස් විද්‍යාත්මක න්‍යායන්ට වඩා ජනප්‍රිය මනෝවිද්‍යාව හා සම්බන්ධ වූ ඒවා විය.

කළමණාකරණය 21 වෙනි සියවසට

20 වැනි ශතවර්ෂයේ අවසාන භාගය වන විට වෙන් වශයෙන් වූ ශාඛා හයකින් ව්‍යාපාර කළමණාකරණය සමන්විත විය. ඒවා මෙසේය.

මානව සම්පත් කළමණාකරණය, මෙහෙයුම් කළමණාකරණය හෝ නිෂ්පාදන කළමණාකරණය

ක්‍රමෝපාය ‍කළමණාකරණය

අලෙවි කළමණාකරණය

මුල්‍ය කළමණාකරණය

කළමණාකරණ තොරතුරු පද්ධති සඳහා වගකිව යුතු තොරතුරු තාක්ෂණ කළමණාකරණය

21වැනි සියවසේ දී මානව කළමනාකරණය එහි ක්‍රියාකාරි කොටස්වලට වර්ග කිරීම, එහි නිරීක්ෂණයේ නියැළෙන්නන්ට පවා ඉතා අපහසු කාර්යයක් බවට පත්ව ඇත. සමහර වර්ග කිරීම්වලදී තව තවත් ක්‍රියාවලීන් එකවර සම්බන්ධ වේ. එවිට එම විවිධ ක්‍රියාවලියන් කාර්යයන් සහ අරමුණු කළමණාකරණයේ විෂය ලෙස සිතීමට ඇතැමෙක් පෙළඹේ.

ලාභ ‍නොලබන රාජ්‍ය ආයතන සම්බන්ධයෙන් ද කළමණාකරන මුලධර්ම අංශ පවතී. රාජ්‍ය පරිපාලනය, රාජ්‍ය කළමනාකරණය සහ අධ්‍යාපන කළමනාකරණය යන ඒවා ඊට අයත් වේ.තවදුරටත් ලාභ නොලබන කළමනාකරණ සහ සාමාජීය ව්‍යාපාර වශයෙන් ප්‍රජා සමාජ සංවිධාන දැක්විය හැකිය.

කළමනාකරණය ඊට අදාල උපකල්පන හා රීතීන් වශයෙන් බැලූ විට ව්‍යාපාර චර්යාවන්, මතයන්, තීරණාත්මක කළමනාකරණ අධ්‍යයන‍යන් සහ සාමුහික අරමුණු ක්‍රියාත්මක කරගැනීමට විරුද්ධ තත්වයන් වශයෙන් හඳුනාගත හැකිය.

එහි එක් ප්‍රතිඵලයක් ලෙස රැකියා ස්ථානයේ ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදය සාමාන්‍ය හා පක්ෂපාති තත්ත්වයකට පත්ව ඇත. සමහර ආයතන වල කළමනාකරණ කාර්යයන් පිළිබඳව වූ වගකීමෙන් කොටසක් සේවකයන් සෑම දෙනා අතර බෙදා දී ඇත. කෙසේ වෙතත්, මෙවැනි ක්‍රම අධ්‍යයනය තුළින් පවතින දේශපාලන ගැටලු හා ඉහළ සිට පහළට විධාන දීමේ ක්‍රමයට විසඳුම් ලබාගත හැකිවේ. සියලුම කළමණාකරුවන් යම් කිසි දුරකට ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදය යොදා ගැනීමෙන් කාලයක් ගතවන විට ආයතනය තුළ සේවය කරන ‍සේවකයන්ගේ සහාය කළමණාකාරිත්වයට ලබා ගැනීමට හැකිවේ. එසේ නොමැති වුවහොත් ඔවුන් වෙනත් රැකියාවකට යාමට හෝ වැඩ වර්ජන වලට පෙළඹෙයි. එමනිසා යුධ හමුදාවේ ආකාරයේ විධි විධානවලින් යුත් පාලනයක් සහිත කළමණාකාරිත්ව ක්‍රම ක්‍රමයෙන් බැහැර කිරීම සිදුවෙමින් පවතී.එමෙන්ම සාමුහික ක්‍රියා මඟින් සහයෝගය ලබාදිම, මානව අන්තර් කළමනාකරණය තුළින් මානව අන්තර් සම්බන්ධයේ සංකීර්ණ තත්ත්වයන් පිළිබඳව අවධානය යොමු කිරීම වැනි කරුණු ගැන මේ වන විට අවධානය ‍යොමුවී ඇත.

අභිප්‍රේරණය

අභිප්‍රේරණය (Motivation) යනු යම් පුද්ගලයෙකු යම් කාර්යයක් සඳහා දිරිගැන්වීමයි. අභිප්‍රේරණය යන්න පුද්ගලයින් තුල උද්ගතවන මානසික ක්‍රියාවලියකි. මෙය විවිධ අවස්ථාවන් හිදී චක්‍රයක් ලෙස

1. අවශ්‍යතාව (Needs)

2. ප්‍රේරණය (Drive)

3. ක්‍රියාමාර්ගය (Action) සහ

4. තෘප්තිය (Satisfaction)

යනාදී කරුණු පිලිවෙලින් සිදුවෙමින් පවතියි. සේවක අභිප්‍රේරණය (Employee Motivation) යනු සංවිධාන පරමාර්ථ ඉටුකරගැනීම සඳහා සේවකයින් ස්වෙච්ජාවෙන් ම පෙළඹවීමේ කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියයි.

අභිප්‍රේරණ න්‍යායයන්

අභිප්‍රේරණය පිලිබඳ න්‍යායන් රාශියක්ම ඉදිරිපත් කර ඇති අතර එම සෑම න්‍යායකින්ම පෙන්වාදී ඇත්තේ පුද්ගල අභිප්‍රේරණය සඳහා බලපාන සාධක සහ අභිප්‍රේරණ ක්‍රියාවලිය සිදුවන ආකාරය පිළිබඳවයි.

අන්තර්ගත න්‍යායන්

මිනිසුන් අභිප්‍රේරණය කරන්නේ මොනවයින් ද යන කාරණාව අන්තර්ගත න්‍යායන් මගින් පැහැදිලි කර ඇත.

මැස්ලෝ ගේ අවශ්‍යතාධුරාවලි න්‍යාය

ඒබ්‍රහම් මැස්ලෝ ,1908 – 1970

මැස්ලෝ ගේ අවශ්‍යතා ධුරාවලි න්‍යාය (Maslow’s Needs Hierarchy Theory)

කළමනාකරණයේ දී ඒබ්‍රහම් මැස්ලෝ ගේ අවශ්‍යතා ධුරාවලි න්‍යාය පිලිබඳ ව විශේෂ සැලකිල්ලක් දැක්වු ලබයි. මිනිසාගේ මුලිකම අවශ්‍යතා වල සිට ආත්ම පරිපුර්ණ අවශ්‍යතා දක්වා විවිධ අංශයන් සැලකිල්ලට ගනිමින් ධුරාවලියක් ආකාරයට ශ්‍රේණිකල හැකි අවශ්‍යතා වර්ග පහක් ළඟාකර ගැනීම සඳහා මිනිසුන් අභිප්‍රේරණය වන බව මැස්ලෝ විසින් පෙන්වා දී තිබේ. මැස්ලෝ ට අනුව යම් අවස්ථාවකදී පුද්ගලයෙකු තමන්ට ඉතාම වැදගත්වන අවශ්‍යතාවය ඉටුකරගැනීමට උත්සාහ දරයි. මෙහිදී එම පුද්ගලයා සතු අතීත අත්දැකීම් සහ ඔහු දැනට මුහුණ දී ඇති අවස්ථාව බලපායි. රුපයේ දක්වා ඇති පරිදි අවශ්‍යතා ධුරාවලියේ දී ත්‍රිකෝණයේ පහලම කොටසින් පටන්ගෙන ඉහලම කොටස දක්වා පුද්ගලයෙකු සතුව විවිධ අවශ්‍යතා ඇති අතර ඒවා නම් ,

1. භෞතික අවශ්‍යතා (Physiological Needs) : ආහාර, ජලය, නින්ද, ලිංගිකත්වය යනාදිය මෙන්ම වැඩබිමක දී ප්‍රමාණවත් වේතනයක්, වාතාශ්‍රය, විවේක කාමරය, ප්‍රමාණවත් ආලෝකය, ප්‍රසාද දීමනා.

2. ආරක්ෂණ අවශ්‍යතා (Safety Needs) : සොරසතුරන්ගෙන් ආරක්ෂාව, ජීවිත රක්ෂණය,වෛද්‍ය රක්ෂණය, රැකියාවේ සුරක්ෂිත භාවය, විශ්‍රාම සැලැස්ම

3. සමාජීය අවශ්‍යතා (Social Needs) : ආදරය, සෙනෙහස මෙන්ම රැකියාවේදී; තේ විවේකය, දිවා ආහාර විවේකය, වාර්ෂික විනෝද චාරිකා, රැස්වීම්

4. සම්මානනීය අවශ්‍යතා (Esteem Needs) : රැකියාවේ තත්වය, අන්‍යයන්ගේ ගෞරවය, අවශ්‍ය රැකියා පුහුණුව, රැකියාවේ තනතුර, වෙන්කළ වාහන නැවතුම්, උසස්වීම්

5. ආත්ම පරිපුර්ණ අවශ්‍යතා (Self-actualization Needs) : තමන් ගේ සුදුසුකම් වලට අනුව රැකියාවේ උසස තත්ත්ව වලට ළඟාවීමේ නිදහස

මුලින් ම සඳහන් කර ඇති අවශ්‍යතා 1, 2 සහ 3 ප්‍රාථමික අවශ්‍යතා ලෙසත් 4 සහ 5 යන්න ද්විතීයක අවශ්‍යතා ලෙසත් මැස්ලෝ විග්‍රහ කර ඇත. මැස්ලෝ මෙම මතය ඉදිරිපත් කර ඇත්තේ යම් උපකල්පන කිහිපයක සිට වන අතර සම විටම මේවා ප්‍රයෝගික නොවන මුත් අභිප්‍රේරණය පිළිබඳව යම් න්‍යායාත්මක අවබෝධයක් ලබාගැනීම සඳහා මැස්ලෝ ගේ අවශ්‍යතා ධුරාවලිය කදිම උපකාරයකි. ලොව පුරා බොහෝ කළමනාකරුවන් තම ආයතන වල සේවක අභිප්‍රේරණය සඳහා මැස්ලෝ ගේ න්‍යාය භාවිතා කරයි. මැස්ලෝ විසින් ගන්නාලද උපකල්පන

පුද්ගලයෙකු සම අවස්ථාවකදීම යම් අවස්යතාවයක් ඉටු කර ගැනීමට උත්සාහ කරයි.

පහල මට්ටමේ අවශ්‍යතාවක් ඉටු වුවහොත් පමණක් ඉහල අවස්ථාවක් කරා ගමන් කරනු ලබයි.

යම් අවශ්‍යතාවක් ඉටුවුවහොත් එය තවදුරටත් පුද්ගලයකු අභිප්‍රේරණය නොකරයි

ඇල්ඩර්ෆර් ගේ ඊ. ආර් ජී. න්‍යාය (Alderfer’s ERG Theory)

ඇල්ඩර්ෆර් ගේ ඊ. ආර් ජී. න්‍යාය

ක්ලේටන් ඇල්ඩර්ෆර් විසින් ඉදිරිපත් කර ඇති මෙම න්‍යාය මගින් පැහැදිලි කර ඇත්තේ මිනිසුන් විසින් අවශ්‍යතා වර්ග තුනක් ඉටුකරගැනීමට උත්සාහ කරන බවත් යම් අවශ්‍යතා වර්ගයක් කර ලඟාවීමට නොහැකි වූ විට පුද්ගලයා විසින් ඊට පහල මට්ටමේ අවශ්‍යතාවක් කර විතැන් වන බවත්ය. ඔහු තව දුරටත් පැහැදිලි කරන්නේ, යම් අවශ්‍යතාවක් ඉටුකරගැනීමට නොහැකි වූ පුද්ගලයා කලකිරීම නිසා වෙනත් අවශ්‍යතාවයක් කර මාරු වීමට උත්සාහ ගන්නා බවයි. ඇල්ඩර්ෆර් පවසන අවශ්‍යතා වර්ග තුන පහත ආකාරයට දැක්විය හැක.

1. පැවැත්ම පිලිබඳ අවශ්‍යතා (Existence Needs – E) : ජලය, අහාර, ලිංගිකත්වය, ආරක්ෂාව, නින්ද යනාදී පුද්ගලයාගේ පැවැත්ම සඳහා ඇති අවශ්‍යතා, මැස්ලෝ ගේ නියමයට අනුව භෞතික සහ ආරක්ෂණ අවශ්‍යතා වලට සමානය

2. සම්බන්ධතාමය අවශ්‍යතා (Relatedness Needs – R) : ආදරය, කරුණාව වැනි මැස්ලෝ සඳහන් කල සමාජයීය අවශ්‍යතා

3. වර්ධන අවශ්‍යතා (Growth Needs – G) : මැස්ලෝ සඳහන් කල සම්මානනීය සහ පරිපුර්ණ අවශ්‍යතා වලට සමානය

මේ අනුව ගත කල මැස්ලෝ සහ ඇල්ඩර්ෆර් යන දෙදෙනාගේ ම මතයන් ට අනුව මිනිසුන් හට අවශ්‍යතා වර්ග පහක් ඇති අතර මැස්ලෝ සඳහන් කල ආකාරයට ධුරාවලියක් නැති බව ඇල්ඩර්ෆර් සඳහන් කරයි.

හර්ෂ්බර්ග්ගේ ද්විසාධක න්‍යාය (Herzberg’s Two Factor Theory)

හර්ෂ්බර්ග්ගේ ද්විසාධක න්‍යාය

ෆෙඩ්රික් හර්ෂ්බර්ග් විසින් (1950) ඉංජිනේරුමය සේවාදායකයන්ගේ ආකල්ප පරීක්ෂා කිරීමෙන් පසු මෙම අදහස ඉදිරිපත් කර තිබේ. රැකියා තෘප්තිය සහ අතෘප්තිය එකිනෙකට වෙනස් සාධක කාණ්ඩ වලට අනුව මෙම න්‍යාය ඉදිරිපත් කර ඇත. මෙම සාධක වර්ග දෙක අභිප්‍රේරක සාධක සහ ස්වාස්ථතා සාධක ලෙස හැදින්වේ.

අභිප්‍රේරක සාධක (Motivating Factors)

රැකියා ස්වභාවය (Work-itself), සාධනය (Achievement), පිළිගැනීම (Recognition), අභිවෘධිය (Advancement), වර්ධනය (Growth), වැනි සාධක මෙහිදී බලපාන බව හර්ෂ්බර්ග් විසින් හඳුන්වා දී තිබේ

ස්වස්ථතා සාධක (Hygine Factors)

වැටුප (Salary) , වැඩ කිරීමේ තත්ත්ව (Working Conditions), සුපරීක්ෂණය (Supervision) , සම සේවකයන් (Co-Workers), ආයතන ප්‍රතිපත්ති සහ පරිපාලනය (Organization Policies and Administration) වැනි සාධක ස්වස්ථතා සාධක නම්වේ.

මැක්ක්ලෙලන්ඩ් ගේ ත්‍රිත්ත්ව අවශ්‍යතා න්‍යාය (McClelland’s Three Needs Theory)

1. සාධනය සඳහා අවශ්‍යතාව – අවදානම් පරිසරයක ඉහල මට්ටමේ අභියෝග භාර ගනිමින් පරමාර්ථ ලඟාකරගැනීමට ඇති අවශ්‍යතාව.

2. අනුබද්ධවීම සඳහා අවශ්‍යතාව – වැඩ කරන අතරතුර සෙසු පුද්ගලයන් සමග ඉහල අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා ඇතිකර ගැනීමේ අවශ්‍යතාව

3. බලය සඳහා අවශ්‍යතාව – යම් අවස්ථාවක් තමන් බලාපොරොත්තු වෙන ආකාරයට ඉටුවීමේ අවශ්‍යතාව

ක්‍රියාවලි න්‍යායයන්

ක්‍රියාවලි න්‍යායයන් හිදී පුද්ගල අභිප්‍රේරණය සිදු වන්නේ කෙසේද යන පැනයට පිළිතුරු සපයයි.

පෝටර් සහ ලෝලර් ගේ න්‍යාය (Porter and Lawler’s Theory)

පෝටර් සහ ලෝලර් පවසන ආකාරයට විචල්‍යයන් නවයක් මගින් අභිප්‍රේරණය, ක්‍රියාවලියක් ආකාරයට සිදුවේ. මෙම විචල්‍යයන් නවය එකිනෙකට අන්‍යොන්‍ය වශයෙන් සම්බන්ධව පවතියි. යම්කිසි පුද්ගලයෙක් තමන් හට වැදගත් යයි සලකනු ලබන දෙයක් තමන් හට ලැබෙන බව ඔහු හෝ ඇය විශ්වාස කරන විට, යම් උත්සාහයක් යෙදීමට අදහස්කරයි. මෙම උත්සාහය අභිප්‍රේරණය නම්වේ.

විචල්‍ය නවය

1. ප්‍රතිලාභ වල වැදගත්කම (Value of Rewards)

2. ප්‍රතිලාභ පිලිබඳ විශ්වාසය (Belief of Rewards)

3. අභිප්‍රේරණය (Motivation)

4. හැකියාවන් (Abilities)

5. කාර්යය හඳුනාගැනීම (Task Identification)

6. කාර්යඑලය (Performance)

7. අභ්‍යන්තර ප්‍රතිලාභ / බාහිර ප්‍රතිලාභ(Internal / External Rewards)

8. ප්‍රතිලාභ වල සාධාරණත්වය (Equity of Rewards)

9. තෘප්තිය (Satisfaction)

අපේක්ෂා න්‍යාය (Expectancy Theory)

තමන්ගෙන් වියහැකි සාර්ථකත්වය හෙවත් අපේක්ෂාව මගින් පුද්ගලයෙකුගේ අභිප්‍රේරණය තීරණය වනබව අපේක්ෂා න්‍යාය මගින් පෙන්වා දෙන බව 1964 දී වික්ටර් රූම් විසින් පෙන්වා දෙන ලදී.

මෙහිදී වික්ටර් රූම් විසින් විචල්‍යයන් කිහිපයක් ඉදිරිපත් කර තිබේ.

1. පළමු මට්ටමේ ප්‍රතිඑල – සේවකයාගෙන් සංවිධානයට ලැබෙන දේ, ඉහල කාර්යක්ෂමතාව, ඉහල ගුණත්වය ආදිය,

2. දෙවන මට්ටමේ ප්‍රතිඑල – සංවිධානයෙන් සේවකයාට ලැබෙන දේ, ඉහල වැටුප්, දීමනා, උසස්වීම්, පිළිගැනීම ආදිය,

3. අපේක්ෂාව – පළමු මට්ටමේ ප්‍රතිඑල ලැබීම පිලිබඳ සේවකයා සතු අපේක්ෂාවයි.

4. අගය හෙවත් වටිනාකම – දෙවන මට්ටමේ ප්‍රතිඑල සේවකයාට කොතෙක් දුරට වැදගත් ද යන්නයි,

5. හේතු වීම – දෙවන මට්ටමේ ප්‍රතිඑල ලැබීම සඳහා පළමු මට්ටමේ ප්‍රතිඑල ලබාදීම හේතු වන බවයි.

සාධාරණත්ව න්‍යාය (Equity Theory)

ස්ටෑසී ඇඩම්ස් විසින් 1963 දී සාධාරණත්ව න්‍යාය ඉදිරිපත් කර තිබේ. සේවකයන් විසින් රැකියාවේ දී යොදනු ලබන පරිශ්‍රමයට ලැබෙන ප්‍රතිලාභය සහ ඒ හා සමාන රැකියාවන් කරනු ලබන වෙනත් සේවකයන්ගේ පරිශ්‍රමය සහ ප්‍රතිලාභය සමග සන්සන්ධනය කිරීමෙන් සාධාරණත්වය හෝ අසාධාරණත්වය තීරණය වන බව මෙහිදී කියවේ.

සාධාරණත්වය දකින විට සේවකයා විසින් ඉහල අභිප්‍රේරණයකින් යුක්තව කටයුතු කරයි. අසාධාරණත්වය දකින විට, ප්‍රමාද වී පැමිණීම , සේවයට වාර්තා නොකිරීම, නිකරුණේ කාලය ගත කිරීම, ගුණාත්වය අඩු වීම, එලදයීතාවය අඩු වීම යනාදී හැසිරීම් සේවකයා තුලින් විද්‍යමාන වේ.

වෙර ගැනුම් න්‍යාය (Reinforcement Theory)

බී.එෆ්. ස්කිනර් 1950

බී.එෆ්. ස්කිනර් විසින් පුද්ගලයෙකුගේ අතීත අත්දැකීම් ඔහුගේ හෝ ඇයගේ අනාගත ක්‍රියාවන් කෙරෙහි බලපාන ආකාරය පැහැදිලි කර තිබේ. ධනාත්මක ප්‍රතිඑල සහිත පුද්ගල චර්යාව නැවත සිදුවන අතරම සෘණාත්මක ප්‍රතිඑල සහිත චර්යාව නැවත සිදු නොවන බවත් මෙහිදී මුලිකවම කියවේ.

සේවකයකුගේ යම්කිසි වැඩ කොටසක් අදාල ප්‍රධානියා විසින් පැසසුමට ලක් කිරීම ධනාත්මක වෙර ගැනුමට උදාහරණයකි.